Inhouse-Mentoring

„Nobody makes it alone. Nobody has made it alone. And we are all mentors to people even when we don’t know it.“ Mit dem Zitat von Oprah Winfrey beendete Marion Schopen, Institut für Management-Entwicklung -ime, ihren Vortrag über den unternehmerischen Nutzen von „Inhouse-Mentoring“ und brachte damit dessen Bedeutung auf den Punkt: Jeder braucht und profitiert im Laufe seiner Karriere von Unterstützung.

Nicht von ungefähr hatte die geschäftsführende Gesellschafterin alle Teilnehmenden des 15. virtuellen DKAB-Partnertreffens aufgefordert, die Namen der Menschen zu notieren, für die sie Mentor*in oder Mentee waren. Die erfahrene Weiterbildungsexpertin stieg praxisnah ins Thema ein, füllte es mit Leben und ließ keinen Zweifel daran, dass Mentoring eine der stärksten strategischen HR-Instrumente ist. „Es ist ein Instrument, das hilft, Talente und Führungspersonen auszubilden“, stellte gleich eingangs WEGE-Prokuristin Brigitte Meier fest, die das virtuelle Treffen moderierte.

Transformation gestalten, heißt Herausforderungen anzunehmen.

Marion Schopen

Wohl jeder hat in seiner beruflichen Laufbahn Unterstützung erlebt oder sein Wissen selbst als „Mentor*innen“ weitergegeben. Vielfach war oder ist dies in Unternehmen jedoch dem Zufall überlassen. „Transformation gestalten, heißt jedoch Herausforderungen anzunehmen“, betont Marion Schopen. Sie weiß: Wissen und Kompetenz sind Wettbewerbsfaktoren. Zudem sinkt die Halbwertszeit des Wissens durch die zunehmende Geschwindigkeit und Komplexität in der Arbeitswelt und auch Faktoren, wie der anhaltende Fach- und Führungskräftemangel, sowie eine längere Lebensarbeitszeit und damit auch ältere Mitarbeitende sprechen für ein strategisches Mentoring. „Der ‚War of Talents‘ ist ebenso real wie die steigende Wechselbereitschaft von High-Potentials, die uns mangels Wertschätzung oder Perspektiven verlorengehen. Das kann für ein Unternehmen teuer werden“, betont die erfahrene Coachin. Sie lenkt daher den Blick auf den Entwicklungspfad einer Führungskraft von der Rollenübernahme bis zum Austritt aus dem Unternehmen. Denn institutionalisiertes Mentoring kann in fast allen Phasen ein sinnvolles Förderinstrument sein. „Es passt immer“, lautet ihre Botschaft. 

Vor allem in der ersten Phase helfen Mentor*innen denkbare Stolpersteine frühzeitig zu erkennen, bevor kostspielige Fehler entstehen. Sie ermöglichen, schneller professionell in der Führungsrolle zu agieren oder bessere Entscheidungen zu treffen. Gleichzeitig hilft ein Mentoring, Gefahren frühzeitig zu erkennen bzw. gar nicht erst aufkommen zu lassen – vom Nichtantritt bis zu einer frühen Fluktuation, wenn sich Erwartungen von Mitarbeitenden nicht erfüllen. Oder es beugt einer Stagnation vor, bei der Potentialträger das Gefühl haben, dass der Weg nach oben versperrt ist. „Die Palette des Leidensdrucks hat viele Gesichter, die Personalentwicklung die Antworten. Schließlich gilt es – und das in jeder Phase – gezielt auf mögliche Gefahrenpunkte einzugehen“, so die Referentin. So bieten sich beim Einstieg beispielsweise Onboarding-Maßnahmen, Ausbildungskonzepte oder ein Talentmanagement an während im weiteren Verlauf eine Laufbahn- oder Karriereplanung sinnvoll ist und sich – noch etwas später –Karriere Sparrings, Coachings oder sogar eine Neupositionierung als Schritt in die richtige Richtung erweisen können. An jedem dieser Karrierepunkte greift jedoch auch ein ziel- und zukunftsgerichtetes Mentoring. 

Mit den vier Fragestellungen zum Mentoring: „Was ist das?“, „Wie geht das?“, „Worum geht es?“ und „Wofür ist das gut?“ spannt Marion Schopen den Bogen und ordnet den Begriff, der der griechischen Mythologie entstammt, zunächst historisch ein. „Auf die heutige Zeit übertragen, bedeutet dies, sich auf Augenhöhe zu begegnen und zu fragen ‚Wie siehst du das‘? Menschen, je diverser desto spannender, sollten als Mentor und Mentee ihr Wissen tauschen, Perspektiven entwickeln und bereit sein, eigene Einstellungen aufzubrechen. Oder, um es kurz zu fassen, einfach einmal ‚out of the box‘ denken. Das Inhouse-Mentoring ist dafür ein starkes Instrument der strategischen Personalentwicklung“, macht Marion Schopen deutlich. Die Bandbreite reicht vom klassischen Mentoring – 1:1 Tandems, Equal- oder Cross-Gender – über Blended und Peer to Peer Mentoring bis hin zu Formaten wie Reverse Mentoring oder Diversity-Mentoring. Unterstützen bei dem einen die jüngeren Kollegen*innen die älteren, geht es bei dem anderen um die Karriereentwicklung von Menschen in besonderen Lebenslagen. „Ältere sind beim Reverse Mentoring die Mentees und profitieren von der Perspektive Jüngerer auf die Welt der Zukunft. Genderthematiken, Menschen mit Fluchthintergrund oder Menschen mit Behinderungen – das sind wiederum Themen, die beim Diversity-Mentoring in den Fokus rücken. 

Damit es sich voneinander lernen lässt, braucht es allerdings auch ein Mentoring-Programm. Marion Schopen setzt auf ein fünfstufiges Programm, das von der Konzeption bis zur Evaluierung wie ein Leitfaden fungiert. Denn es braucht Fürsprecher*innen, es müssen Potentialträger*innen gefunden, Mentor*innen und Mentees geschult und Tandems gebildet werden bevor überhaupt ein erstes Mentoring-Gespräch stattfinden kann. „Der Start der Mentoring-Gespräche sollte in einem Unternehmen jedoch sichtbar werden. Es hat Signalwirkung, wenn ein CEO mit einem Mentee in der Kantine sitzt, beide ohne politische Fallstricke in den Austausch kommen und der Mentee formuliert, worum es gehen soll“, erklärt Marion Schopen. Will ich hoch hinaus? Kann man mit Kind Karriere machen? Wo liegen meine Stärken oder will ich Verantwortung tragen? Das Inhouse-Mentoring öffnet unterschiedliche Blickwinkel. Wichtig ist, dass Mentor*in und Mentee, die aus unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens stammen, auf Augenhöhe Erfahrungen austauschen und unternehmensspezifisches Wissen teilen. „Dieses Knowledge-Management bringt die Unternehmenskultur zum Leben“, so Marion Schopen. Dabei ist Mentoring keine Einbahnstraße – auch Mentor*innen profitieren enorm. Sie erleben „frische“ Sichtweisen aus erster Hand und spannende Einblicke in die Denkweisen der jungen Generation. Letztendlich profitiert das ganze Unternehmen. Mentoring steigert die Arbeitgeberattraktivität und trägt unter anderem dazu bei, Talente in den eigenen Reihen zu identifizieren, gezielt zu fördern und langfristig zu halten. „Und leistet einen aktiven Beitrag zur Diversitäts-, Gender- und Generationenthematik“, unterstreicht Marion Schopen, deren jüngster Mentee 27 und der älteste Mentor bereits 80 Jahre zählt, und hinzufügt: „Ich empfinde diesen generationsübergreifenden Austausch als große Bereicherung.“

Ganz viele Formen und Facetten des Mentorings sind schon in den Unternehmen vorhanden, zugleich ist noch so vieles ausbaufähig – zu diesem Resümee kamen die Teilnehmenden des 15. Virtuellen Partnertreffens am Ende der lebhaften Diskussion, die sich im Anschluss an den Vortrag entwickelte. Brigitte Meier, Prokuristin der WEGE mbH, formulierte schließlich noch eine für viele interessante Frage: „Brauche ich Expertise von außen, um ein Mentoring strategisch einzuführen oder kann ich es mit eigener Kraft umsetzen und was sind dafür die notwendigen Schritte?“ Marion Schopen lieferte die Antwort prompt. „Das hängt davon ab, wie offen ein Unternehmen ist. Aber manchmal ist es leichter, als Externer in ein Unternehmen hineinzugehen und die Einführung eines zielgerichteten Mentorings zu unterstützen.“