Wie EK und Smartsquare ihre Arbeitgebermarke aufbauen

Das Employer Branding, die Bildung einer Arbeitgebermarke, wird für Arbeitgeber*innen immer wichtiger. Es dient dazu, Unternehmen zu attraktiven Arbeitgeber*innen zu machen. Vor allem in Zeiten wachsenden Fachkräftemangels und dem damit verbundenen War for Talents. Auch Bielefelder Unternehmen schärfen ihr Profil. Für die erfolgreiche Positionierung der Arbeitgebermarke müssen allerdings Unternehmensführung, Personalabteilung und Marketing perfekt zusammenspielen. Denn das Employer Branding ist ein interdisziplinäres Thema. Schließlich soll das Arbeitgeberprofil die Einzigartigkeit und die Stärken des eigenen Unternehmens in den Fokus rücken und gleichzeitig ehrlich und authentisch sein. Je komplexer und je größer Unternehmen sind, desto aufwändiger ist allerdings der Prozess.

Die EK Gruppe aus Bielefeld ist für rund 4.200 Handelspartner*innen Einkaufsgemeinschaft, Marketingverbund und Kompetenznetzwerk. Als große europäische Mehrbranchen-Verbundgruppe übernimmt sie für den mittelständischen, inhabergeführten Einzelhandel die unterschiedlichsten Aufgaben und hat in diesem Frühjahr ihre neue Dachmarke EK gelauncht. Carina Schulze-Bastert, HR Business Partner, erläutert das Warum und das Wie. Alexander Niemann und Daniel Rosowski gründeten wiederum vor elf Jahren die Smartsquare GmbH in Bielefeld. Heute beschäftigt das Unternehmen, das individuelle Softwarelösungen abgestimmt auf die speziellen Bedürfnisse seiner Kund*innen entwickelt und dafür agile Prozesse nutzt, 16 Mitarbeitende. Die beiden Geschäftsführer wissen, wie wichtig es auch als kleineres Unternehmen ist, eine starke Arbeitgebermarke aufzubauen und sich auf die Kernwerte des Unternehmens zu konzentrieren.

Wie haben Sie Ihre „Arbeitgebermarke“ aufgebaut und etabliert?

Carina Schulze-Bastert: Employer Branding ist zunächst einmal ein HR-Thema. Allerdings betrifft es natürlich das gesamte Unternehmen und entsprechend breit muss man das Thema denken. Bei uns arbeiten hier deshalb die Abteilungen Human Resources und Corporate Marketing and Communications ganz eng zusammen. Gerade jetzt, in Zeiten des Wandels, beschäftigen wir uns sehr intensiv mit unserer Arbeitgebermarke. Die EK ist über die Jahre gewachsen und internationaler geworden. 2015 haben wir zum Beispiel eine niederländische Verbundgruppe übernommen, die wir in die EK integriert haben. Gleichzeitig wurde immer deutlicher, dass wir ein Markenbild brauchen, das über Landesgrenzen hinweg wirkt. Deshalb haben wir eine neue, internationale Dachmarke entwickelt, die wir in diesem Frühjahr gelauncht haben. Darauf baut unser Employer Branding auf. Zusammen mit unseren internationalen Kolleg*innen schauen wir uns die Märkte an. Denn eine Arbeitgebermarke aufzubauen, heißt nicht nur extern zu schauen, sondern auch intern. Schließlich besitzt Internes eine große Strahlkraft nach außen. Der Prozess selbst ist dynamisch. Durch unsere neue Dachmarke haben wir einen Rahmen. Wir sind an dem Punkt, an dem das Fundament gegossen ist. Jetzt setzen wir die Stützpfeiler. Alles andere ist durch unsere Umbrella-Strategy, in der wir unser Why, How und What beantworten, beschrieben. Mit unserer Umbrella Strategy spannen wir den Schirm weit auf.

Alexander Niemann: Als wir Smartsquare gründeten, stand zunächst der Aufbau des Unternehmens im Fokus. Wir hatten schon damals den Anspruch, einen guten Platz zum Arbeiten zu bieten beziehungsweise einen Ort, an dem man gern arbeiten möchte. Uns war intuitiv bewusst, dass wir unseren Mitarbeitenden Raum und Zeit einräumen müssen. Das heißt konkret, dass wir mit ihnen reden und sie einbeziehen. Das ist seit der Gründung in unserer DNA verortet, zusammen mit Aspekten wie unserem Qualitätsanspruch, dem Wunsch nach Sinnhaftigkeit sowie einem für uns selbstverständlichen Wertekanon für die Zusammenarbeit. Im Laufe der Jahre ist dann schrittweise die Erkenntnis gewachsen, wie hilfreich es im Recruiting ist, diese Dinge zur Grundlage eines expliziten, kontinuierlichen Prozesses zu machen. Bei uns ist die Geschäftsführung dafür verantwortlich, in Zusammenarbeit mit allen Mitarbeitenden den tatsächlichen Arbeitsalltag und die Arbeitgebermarke in Gleichklang zu halten. Für nachhaltig erfolgreiches Recruiting gibt es wenig Schlimmeres, als Widersprüche zwischen dem nach außen kommunizierten Bild und der Realität im Betrieb.

Carina Schulze-Bastert: Beim Aufbau einer Arbeitgebermarke sucht wohl jeder nach einem Patentrezept. Doch man muss immer wieder Erfahrungswerte sammeln und nachjustieren. Bei uns geschieht nichts durch Druck, die Arbeitgebermarke darf langsam wachsen. Das gibt unsere Unternehmenskultur her. Um dem wichtigen Thema mehr Fokus zu geben, wird es jetzt ein Kick-off im Core-Team geben, wo wir sukzessive Infos aus verschiedenen Perspektiven einfließen lassen. Viel Know-how steuern interne Kräfte bei. Außerdem nutzen wir eine Agentur, um auch von externem Know-how zu profitieren. Das Employer Branding lässt sich durch Human Ressources nicht allein umsetzen. Wir bilden Teilprojekte. Doch egal, was wir tun, ein hoher Grad an Wiedererkennung für die gesamte Verbundgruppe muss sichergestellt sein.

Den Begriff Employer Branding kennt man meist aus den Personal- oder Marketingabteilungen großer Unternehmen. Was kann man als mittelständisches oder kleineres Unternehmen tun, um sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren?

Daniel Rosowski: Wir suchen hauptsächlich Softwareentwickler*innen, die ja als besonders knapp gelten. Schon vor zehn Jahren haben wir in Bielefeld eine Java User Group etabliert und früh damit begonnen, Vorträge zu halten, um die Entwickler-Community anzusprechen. Uns geht es um den fachlichen Austausch und darum, Wissen zu teilen. Ohne dass unser Unternehmen im Vordergrund steht. Der Nebeneffekt ist jedoch, dass die Community uns kennt und mit Smartsquare eine gewisse Qualität – nicht nur in Sachen Programmierung – verbindet. Durch Gastvorträge an der FH Bielefeld zur Softwarequalität sprechen wir zudem Studierende an. Durch solche Veranstaltungen sind bereits viele Verbindungen entstanden und auch Initiativbewerbungen unter anderem für Praktika sind die Folge. Im besten Fall werden diese Praktikant*innen dann zu Mitarbeitenden.

Alexander Niemann: Überregional ist durch die Beteiligung an Konferenzen oder Meet-ups Ähnliches passiert und entstanden. Würde ich heute noch einmal gründen, würde ich dieses Wissen konkret nutzen und im besagten Prozess abbilden. Früher war ich da zurückhaltender. Fest steht: Man muss inhaltlich und fachlich etwas nach außen geben, dann kommt auch etwas zurück. Denn durch den Netzwerk-Effekt entsteht so etwas wie ein Empfehlungsmarketing und das führt zur Gewinnung von Mitarbeitenden, die sich im besten Fall aufgrund der positiv besetzten Arbeitgebermarke initiativ bewerben. Das funktioniert auch alles für kleinere Unternehmen.

Ein gutes Employer Branding ist vielschichtig. Es braucht eine klare Strategie, eine Unternehmenskultur, in der der Mensch im Mittelpunkt steht und die spürbar ist. Dies konnten zuletzt die Teilnehmenden des Girls‘- and Boys‘ Days, der während unserer internen Messe EK Fun stattgefunden hat, erfahren. Hier erlebt man uns, wie wir sind: offen, nahbar und mit vollem Fokus auf den Kunden.

Welche Schritte sind besonders wichtig?

Carina Schulze-Bastert: Die offene Form des Umgangs und das absolute Commitment laden Mitarbeitende dazu ein, mitzuwirken. Gleichzeitig werden Ressourcen nicht unnütz gebunden. Das gilt sowohl für die menschlichen Ressourcen als auch für das Budget. Mitarbeitende einzubeziehen, heißt beim Aufbau der Arbeitgebermarke aber auch, intern ein einheitliches Verständnis aufzubauen. Das „Warum“ muss beantwortet werden! Auch das ist ein Prozess. Die intrinsische Motivation ist für uns massiv wichtig. Es geht um ein wirkliches Commitment zum Unternehmen. Das klingt abstrakt, aber als starke Gemeinschaft aufzutreten, ist unser Aushängeschild. Das ist unsere DNA. Diese starke interne Botschaft spiegelt sich auch nach außen.

Alexander Niemann: Eine klare Kommunikation, was es bedeutet, für das Unternehmen zu arbeiten. Wir haben dazu eine Roadmap für unsere Entwickler*innen entwickelt, die eine Entwickler*innen-Karriere vom Junior zum Senior beschreibt. Es gibt unterschiedliche Komponenten, Abzweigungen und zahlreiche Einzelschritte. Das ist nicht nur eine technologische Reise, denn technisch bringen die Mitarbeitenden viel mit und die Bereitschaft, sich den Bereich Softwareentwicklung weiter zu erschließen, setzen wir voraus. Darüber hinaus dreht sich vieles zum Beispiel um Methoden in der Softwareentwicklung, Projektmanagement, Verständnis unseres Geschäftsmodells aber auch die gemeinsamen Werte und wie sie sich im Alltag konkret manifestieren.

Wie können Mitarbeitende mitgenommen werden?

Alexander Niemann: Durch die Entwicklung der Mitarbeitenden. Das klingt etwas despektierlich, da die Menschen ja schon mit viel Know-how zu uns kommen. Aber im Grunde beginnt erst dann die gemeinsame Reise. Eine, bei der jeder Mitarbeitende seine individuellen Schwerpunkte finden und sich beispielsweise auf ein technisches Thema spezialisieren kann. Dafür sind wir offen. Was ist für den- oder diejenige interessant? Wo liegen die persönlichen Stärken? Diese Fragen thematisieren wir offensiv. Es ist ganz wichtig, darüber zu sprechen. Schließlich wollen wir die fachliche und persönliche Entwicklung fördern und nicht in „Ich komm hier nicht weiter“-Sackgassen laufen. Oft sehen wir Potenzial, das nicht einfach zu heben ist. Dann wird es manchmal auch anstrengend, denn wir wagen immer wieder Experimente mit offenem Ausgang. Dafür darf man sich nicht zu schade sein. Das heißt, um seine Mitarbeitenden passgenau zu positionieren und einzusetzen, muss man auch schon einmal eine Abzweigung nehmen und später vielleicht noch einmal neu justieren. Außerdem planen wir Zeitfenster für Mitarbeitende ein und binden sie in die Prozesse ein. Auch dafür bietet sich die Roadmap an. Sie wurde gemeinsam erarbeitet und wird kontinuierlich von allen Interessierten fortgeschrieben.

Carina Schulze-Bastert: Wir haben mehrere kleine Gruppen, wie die Kulturbotschafter oder die EK-Forward-Gruppe gebildet. In der EK-Forward-Gruppe sind es junge Mitarbeitende, die Lust auf Veränderung haben und sich Themen unter anderen Konstellationen anschauen. Mitarbeitende zu befragen und einzubinden ist eine sehr große Hilfe. Nicht nur, um Input und Infos für den Aufbau unserer Arbeitgebermarke zu generieren.

Es besteht auch Handlungsbedarf. Nicht zuletzt durch die Pandemie hat sich der Markt rasant verändert. Das bietet viele Chancen und wir haben gesehen, was funktioniert und nach außen gespielt werden kann. Inzwischen läuft noch mehr über Social Media. Online und stationärer Handel sind nicht separat, sondern im Zusammenspiel zu sehen. 360-Grad-Videos vom Point of Sale gehören ebenso dazu wie Posts auf Instagram. Als Verbundgruppe für den Fachhandel wollen wir diesen durch eine gute Arbeitgebermarke stärken und unterstützen. Da ist Social Media nur ein Punkt von vielen im Bereich Digitalisierung. Denn in Zeiten von Smartphone und Co. gibt es im Handel keine klassischen Öffnungszeiten mehr. Wir machen uns also Gedanken über die Handelskonzepte der Zukunft.

Was heißt das für Ihre Mitarbeitenden?

Carina Schulze-Bastert: Unser Credo lautet „alle dabeihaben und mitnehmen“. Das ist der Kern. Jeder hat die Chance, sich mitnehmen und anstecken zu lassen, von der Leidenschaft, von den Konzepten und von der Idee, mit gestärktem Selbstbewusstsein nach außen zu gehen. Ganz nach dem Motto: Das ist mein Arbeitgeber!

Daniel Rosowski: Durch Projekte ergeben sich bei uns unterschiedliche Themen. Viele, die etwas Cooles gemacht haben, können gern darüber berichten. In unserer Java User Group besteht die Möglichkeit, über solche Projekte in Form von Präsentationen zu berichten. Auch durch interne Weiterbildungen steuern wir nach. Dafür braucht es allerdings immer wieder neue, frische Formate. Am besten laufen diese, wenn der Spaß im Fokus steht. Während der Pandemie lag alles etwas brach, aber monatliche Events wie ein „Coding Dojo“ machen Spaß. Wir nutzen dann die Zeit, um eine Aufgabe gemeinsam zu lösen und die Lösungsansätze zu teilen. Das kommt gut an.

Alexander Niemann: Oder wir bringen Blockchain und Kickertisch zusammen. Dabei geht es nicht um Kundenprojekte, sondern darum, Sachen auszuprobieren. Das wird in der Breite gut angenommen. Denn der Hauptteil unseres Arbeitsalltags besteht ja darin, fokussiert vor dem Rechner zu sitzen. Die Akkus für die Arbeit müssen aufgetankt werden, da braucht es jenseits der Phasen, in denen ganz viel Arbeit anfällt, Auszeiten auf unserer Dachterrasse.

Das Besetzen von freien Stellen ist die eine Sache, das Halten von gutem Personal eine andere. Was tun Sie, um Mitarbeitende zu halten?

Carina Schulze-Bastert: Offen sein für Neues. Wir haben schon vor der Pandemie Homeoffice möglich gemacht. Inzwischen ist hybrides Arbeiten allgegenwärtig. Zwar braucht es auch da Regeln, aber wir geben als Unternehmen nicht vor, wo zu welchen Anteilen gearbeitet wird. Das sollen die Teams für sich entscheiden und schauen, was am besten funktioniert und einen Mehrwert schafft. Außerdem hat sich bereits gezeigt, dass sich der gesamte Recruiting-Prozess digital führen lässt. Wir schaffen neue Wege im Recruiting, die die Barriere zwischen Kandidaten und Bewerbern abschaffen – wir wollen nahbar und authentisch sein.

Alexander Niemann: Die Umgebung dafür zu schaffen, wo man einen Großteil seiner Lebenszeit verbringt. Denn auch Arbeitszeit ist Lebenszeit! Dieses Bewusstsein führt auch zu einem Wandel in der Haltung der Mitarbeitenden. Vor allem aber ist uns eins bewusst: Arbeitnehmer*innen suchen Arbeitgeber*innen, mit denen sie sich identifizieren können und dessen Werte sie teilen. Für wen man arbeitet, ist nämlich nicht zuletzt auch eine Frage der Sinnhaftigkeit.

Daniel Rosowski: Natürlich wollen Mitarbeitende auch fair behandelt werden. Vor einigen Jahren haben wir ein offenes Gehaltsmodell eingeführt. Das war nicht einfach, aber heute knirscht es nicht mehr.

Alexander Niemann: In den ersten Jahren hatten wir Unfaires im Gepäck. Einfach, weil es so gewachsen war. Das haben wir reflektiert und es geändert. Die Mitarbeitenden haben sich getraut, dies anzusprechen und wir haben es aufgenommen. Das trägt zu einer größeren Loyalität und Zufriedenheit bei. Das heißt natürlich nicht, dass es keine Konflikte gibt, aber es führt dazu, dass sich keiner über den Tisch gezogen fühlt. Zumal es in unserer Branche üblich ist, recht regelmäßig zu wechseln. Die Angebote sind da, trotzdem haben wir viele langjährige Mitarbeitenden. Wenn Mitarbeitende gehen, um vielleicht doch noch zu studieren oder selbst zu gründen, macht uns das Mut, dass der Wechsel nicht an uns liegt. Und bei Kündigungen ist uns besonders wichtig, das Sachliche vom Persönlichen zu trennen. Das zahlt auch auf die Arbeitgebermarke ein.

Daniel Rosowski: Nett und ehrlich zu sein, finde ich wichtig. Das klingt profan, aber im Alltag bewirkt es einiges. So haben wir beispielsweise durch die Java User Group immer noch Kontakt zu ehemaligen Alumnis. Man tauscht sich aus und es ist ein nettes Wiedersehen.